Um dos cuidados que temos que ter, é o de escrever bons OKRs. Seguem algumas dicas valiosas do Ken Norton, sobre como definir bons OKRs (objetivos e resultados chave). 

Ken é ex-Sênior Operation Partner da Google Ventures, ex-Product Manager do Google, responsável pelo Google Docs, Google Agenda e Google Mobile Maps para Android. Também coloco meus comentários sob os tópicos do Ken. 

Como deve ser um bom OKR?

• Quando as empresas são pequenas, você está perto do CEO e sabe o que ele pensa, mas quando a empresa começa a crescer, isso se torna impossível. OKRs Ajudam o CEO a definir a direção da empresa. Eles devem ser muito poucos, e não devem se parecer com listas de tarefas, nem planos de projetos. É papel do CEO liderar a empresa e decidir em que direção a empresa está indo. Se isso não acontecer, a parte de baixo para cima não vai funcionar.
• A pergunta é: Qual é a prioridade para este ciclo? Um dos maiores erros na elaboração de OKRs é criá-los de forma exponencial, querendo cobrir todas as áreas. Priorize o que você quer atacar naquele periodo, e depois repriorize se necessário no próximo.
• OKRs devem ser ambiciosos, coisas que não são fáceis de alcançar. Devem forçar todo mundo a dar foco e sair do ambiente de conforto.
• Depende, como boa prática, recomenda-se começar com OKRs comuns e ir aumentando a barra depois de alguns ciclos de execução. Não é recomendável começar com OKRs ambiciosos, sob risco de cair no modo “tanto faz, nós não vamos atingir mesmo”. 
• Os OKRs são mensuráveis, então você saberá que chegou lá. “Queremos ter nossos Clientes felizes” é ótimo, mas precisamos de números para saber o quanto conseguimos atingir.
• Correto, OKRs são valiosos para explicar o “quanto” conseguimos atingir, a saber: resultados. Deixe o “como” vamos atingir para os gerentes de projetos, lideres de equipe etc. O papel do guardião dos OKRs é assegurar que os responsáveis pelo OKR tenham planos de ação para atingir aquela meta. E que esses planos sejam transparentes para a organização.
• Os OKRs são mais eficazes com uma combinação de cima para baixo e de baixo para cima. De cima para baixo vem a direção do CEO, de baixo para cima vem a equipe respondendo e decidindo o que isso significa para seus produtos e negócios.
• Excelente ponto, os OKRs são uma ferramenta poderosa de comunicação, eles permitem, do jeito certo, sem furar a hierarquia, dar voz a todos os níveis da organização, e ouvir como eles interpretam os objetivos estratégicos. Isso é único nos OKRs. 
• Os OKRs não podem ser puramente de cima para baixo, pois isso leva a um ambiente de comando e não um local envolvente e divertido para trabalhar. Mas, os OKRs não podem ser puramente de baixo para cima, porque sua razão de ser é um senso de direção estratégico.
• Não crie OKRs orientados aos “silos”, não faz sentido ter OKRs de engenharia, OKRs de marketing. Crie-os orientados a produtos ou missão das equipes. Crie o senso de que trabalhamos juntos, construindo algo.
• Depende, exceto se você for uma Startup, é muito pouco provável que, no inicio da adoção, você seja capaz de desdobrar OKRs que sejam “cross” entre as áreas. Mapear interdependências é a ultima fase de qualquer iniciativa de escala. Não adianta abraçar um OKR que depende da área do colega se eu não alinhar com ele antecipadamente. 
• Quanto mais a construção da equipe se parecer com a maneira como seus usuários ou clientes veem o mundo, mais fácil é lembrar de focar os OKRs no que é importante para isso.
• Esse é o desafio do século, não é só um desafio para os OKRs, mas para toda e qualquer iniciativa de transformação organizacional, áreas totalmente voltadas à linhas de serviços, respondendo a mudanças constantes de forma ágil, enquanto o resto da organização trabalha como fornecedores dessas primeiras. O Oscar vai para quem consegue fazer isso.
• Não decomponha demais os OKRs em partes funcionais, pois eles começarão a perder de vista o objetivo final: qual problema estamos tentando resolver.
• Não que eles não possam ser usados assim. Mas, os OKRs não foram feitos para resolver determinados problemas, e pode-se cair no risco deles virarem KPIs. Melhor é usá-los como métricas acionáveis, para definir os rumos estratégicos da organização.
•