Muitos pontos cegos existem na Transformação Ágil. Alguns caminhos já são conhecidos e têm informações empíricas interessantes.

Fit for Purpose: A transformação Ágil pode não ser aplicável a todas as áreas da organização. Ela tem maior aderência em funções que lidam com as mudanças constantes de mercado, por exemplo, marketing, recursos humanos, vendas.

Preparação: Antes de implementar um “cluster” de entrega Ágil, deve-ser negociar como vai ser a interação deste com as áreas tradicionais da organização, eventualmente processos devam ser alterados. As interdependências devem ser minimizadas e a equipe empoderada.

Quantidade de Equipes: Organizações com poucas equipes ágeis tem maior capacidade de coexistir com o restante da organização. Na medida em que esse numero aumenta, a parte tradicional da organização tem seu “status quo” ameaçado. Para minimizar esse problema, deve-se garantir o aculturamento para toda a organização para que eles vejam as equipes ágeis como clientes.

Mudanças na Liderança: O modelo que funciona é o facilitador (vide Google) e removedor de impedimentos. Criam-se regras para cascatear os impedimentos para níveis superiores baseados no tempo em que eles estão abertos. Implemente uma visão de cliente interno e externo com feedbacks constantes.

Processos: Dê a devida atenção ao nível do portfólio da organização. Trate priorização e tipificação do backlog, de preferência com único Kanban para negociação entre as áreas gerenciais. Defina níveis de priorização e listas únicas: exemplo: demandas legais vem em primeiro lugar, demandas estratégicas em segundo, etc.

Organização das áreas: As equipes podem ser organizadas em três grandes camadas: (1) Experiencia do Cliente, (2) Processos de negócios e (3) Equipes técnicas. As primeiras são subdivididas em propósitos e cadeias de valor por linhas de serviços ou produtos. Processos de negócios suportam experiencia do cliente com foco em reduzir tempo de resposta. Equipes técnicas suportam equipes de processos de negócios no mesmo objetivo. As pessoas são alocadas em equipes de acordo com seus propósitos na organização, observando a cadeia de valor. O Product Owner tem que ser o dono da cadeia de valor, e responsável pela proposta de geração de receita.

Modelo Dual Org (orgânico): As equipes Ágeis convivem com equipes tradicionais. As equipes ágeis são replicadas se comprovarem resultados superiores em qualidade produtividade. Caso contrário são reestruturadas. É necessário um forte aculturamento Ágil das áreas tradicionais. Cria-se um “cluster” de gestão de mudanças para gerenciar a transição entre os modelos. A meta é transformar toda a organização e precisa de uma consultoria externa para isso. 

Modelo Big Bang: A transformação ágil é efetuada de maneira discreta (chave ligada). É difícil de executar, com muitos efeitos colaterais. Deve-se avaliar se a organização tem pessoas capacitadas suficientes para suportar a mudança. A aderência cultural deve ser avaliada, bem como os riscos de engessamento do “core business”. A tolerância a riscos deve ser alta.

Modelo Faseado: Se vale como “meme” é a maneira “waterfall” de se fazer a transformação ágil. Efetiva a mudança ágil de maneira gradual, com evolução vertical (níveis de agilidade) e horizontal (extensão de áreas afetadas). Em geral é promovida por um pequeno grupo de consultores internos e externos. Este modelo prevê um framework analítico de avaliação de patamares de capacidade Ágil (agile capabilities). Priorizam-se as áreas que tem maior aderência ao modelo. Entenda-se capacidade como expertise, seria uma capabilidade, evite usar os termos antigos "maturidade" e "competências".

Alguns cases (Você não precisa de frameworks para isso, apenas bom senso)

Gripen: Foi criada uma camada de gestão chamada “Team of Teams”. Todas as equipes se reúnem às 7hs da manhã em sua reunião diária. Nela, os impedimentos são levantados, e aqueles que não podem ser resolvidos dentro das equipes são escalados para o “team of teams”. Os impedimentos fora de alcance são direcionados à alta gestão.

Riot Games: Há forte aculturamento nas equipes tradicionais para que vejam as equipes ágeis como clientes. Há um incentivo aos feedbacks constantes entre os dois tipos de equipes. As equipes ágeis sempre possuem membros das equipes tradicionais que atuam para reforçar o relacionamento entre as duas partes.

Tesla: As equipes são totalmente ágeis e com a cultura de modularidade. Atuam de maneira artesanal e tem autonomia para entregar partes do produto em produção de maneira independente. A escala Ágil é adotada com profundidade e o mapeamento de interdependências é avançado.

Bosch: Usa o modelo dual Org, já relatado anteriormente. Devido ao nível de sucesso há uma estratégia para efetuar a transformação de toda a organização, com a ajuda de uma equipe de consultores externos.

Check List para Implementação de uma Equipe Ágil:

• Avaliar a possibilidade de espaços de co-working. Eles incentivam o “discovery” das equipes, porém tem a desvantagem de não influenciar a aprendizagem organizacional.
• Equipes com enfoque nas oportunidades de negócios e colaboração com o cliente.
• Equipes empoderadas para seguir um plano de autonomia.
• Criar um plano de reforço dos valores da agilidade para o restante da organização.
• Garantir o comprometimento da alta gerência na remoção dos impedimentos e se necessário, no "enforcement" do modelo.
• Definir um processo emergente de elaboração de requisitos ágeis.
• Usar e abusar das práticas Dev-Ops e automação, liberando a equipe para o discovery.

Para saber mais:

https://cleantechnica.com/2018/09/01/tesla-has-applied-agile-software-development-to-automotive-manufacturing/

https://hr-pioneers.com/wp-content/uploads/2016/04/Bosch.pdf

https://www.scrumalliance.org/ScrumRedesignDEVSite/media/ScrumAllianceMedia/Global%20Scrum%20Gatherings/2017%20San%20Diego/Presentations/JusticeJoe_Agile_In_Military_Hardware_SGSD.pdf

https://www.scrumatscale.com/wp-content/uploads/Annie-Howard-Bosch-Slides.pdf

https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale